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耐克这一调整是在多重压力下对历史路径的修正 ，也是其在中国市场30余年渠道策略的最大转向 。
作者：郑淯心
封图：视觉中国
2024年底 ，刚上任60多天的耐克总裁兼首席执行官贺雁峰（Elliott Hill）首次出席业绩会时，除了批评耐克“失去对运动的痴迷 ” ，还将关注点放在了日益恶化的经销伙伴关系上。
彼时 ，在贺雁峰叙事中，耐克的责任应该是创造需求 、市场扩容 ，而非与经销商争利 。
可不到2年时间 ，围绕线上经销权，耐克与大中华区的经销商们还是走到了岔路口 。
7月22日 ，耐克在华两大经销商滔搏（06110.HK）、宝胜（03813.HK）发布公告称 ，其在中国内地的耐克产品线上平台销售将于2027年1月1日起全面终止。
以滔搏为例，截至2026年2月底，耐克产品线上销售收入约占总收入22% 。滔搏在公告中承认 ，这次调整将在短期内对业务产生“显著负面影响” 。该公司股价应声大跌。
但对耐克来说 ，大中华区的变革又迫在眉睫 。
耐克2026财年财报显示，大中华区的疲弱表现持续拖累整体业绩 。该区域2026财年营收为58.47亿美元 ，同比下滑13%；第四季度单季降幅达12%。值得注意的是 ，大中华区已连续8个季度出现营收同比负增长。
在耐克集团副总裁 、大中华区总经理申凯希（Cathy Sparks）的表述中，大中华区现有的市场渠道布局过于碎片化 ，耐克需要从数字渠道开始重塑市场生态 。自2027年1月起 ，耐克将以天猫 、京东和抖音的官方旗舰店以及Nike官方网站和App为核心，重新打造在中国的数字市场生态 。
北京关键之道创始人、体育产业专家张庆将此举定义为“战略性决策 ”。在他看来 ，耐克这一调整是在多重压力下对历史路径的修正 ，也是其在中国市场30余年渠道策略的最大转向 。
乱价
申凯希口中“过于碎片化 ”的渠道布局，最直观的体现就是耐克线上线下混乱的产品定价 。
在线上 ，同一款鞋的价格可以有很多版本。以耐克今年新推出的飞马42跑鞋为例 ，原本的售价为949元，耐克淘宝官方旗舰店售价约为780元，滔搏 、胜道 、天猫国际等线上渠道的价格则从540元至785元不等 。在部分淘宝滔搏官方店直播中 ，主播会多次强调价格优势 ，直播间还会给出专属红包和折扣券 。
7月23日，记者走访了十余家位于北京的耐克门店 ，门店类型涵盖商场标准店、社区店、综合大店 、奥莱换季店 、折扣专柜及设有潮鞋专区的门店。
多位店员称 ，当前耐克线下门店与线上渠道存在明显价格差异，各渠道折扣规则互不统一 ，消费者比价行为普遍 。
在朝阳区望京一家滔搏经营的耐克品牌店 ，货架上挂着七折的标签 。店员表示，该店此前从未有过七折的打折力度 ，但本月的活动力度加大了。
门店折扣只是第一步 。店员会主动引导顾客转向价格更低的小程序 ，多款产品可低至五折 。在朝阳区一家滔搏耐克门店，原价为799元的鞋 ，门店折后价为559元 ，淘宝官方旗舰店的售价是799元，其他经销商的售价在460至530元之间。而店员通过小程序能为顾客找到约420元的价格，相当于5.3折。同一款鞋出现了4个价格 ，最大价差接近一倍 。
比小程序更灵活的是“组合折扣 ” 。在记者提出线上价格更低后 ，昌平一家门店的店员主动提供了特定京东链接或小程序下单通道，将同一款鞋从649元降到了527元；若接受轻微溢胶、鞋盒破损等微瑕品 ，价格可再降至477元。东部一家胜道门店的店员则通过团购券 、额外优惠券叠加折上折 ，相当于原价799元的鞋打了5.8折 。
面对不同的渠道折扣，滔搏回应经济观察报记者称 ，各渠道的促销节奏均严格依照既定销售计划执行 ，公司会结合季节 、商品生命周期、平台活动等因素开展优惠活动，属行业普遍做法 ，并非针对个别事项采取的特殊安排 ，更不存在低价抛售情况 。
但多变的价格让消费者对一双鞋究竟能有几个价格产生了疑惑。
而耐克此次收回线上经销权，也被业内解读为控价 。
在张庆看来 ，收回线上权限能起到两个作用：一是在价格层面形成自我保护 ，防止渠道间的价格战继续稀释品牌价值；二是将分散在各经销商手中的消费者数据回收至品牌方，以便更深入地理解中国市场的消费偏好和行为习惯 。
但张庆认为，掌握数据不等于快速转化为商业决策 ，能否转型成功取决于企业自身产品力 、品牌力和组织运营效率等。
失控
耐克在中国价格体系的混乱 ，并非一朝一夕形成 。
从1981年进入中国开始，耐克逐步成为中国消费者选择的“最酷 ”运动装备之一 。伴随乔丹 、刘翔、李娜 、科比创造的体育神话 ，耐克在中国消费者心中留下了情感烙印。
在这个过程中 ，经销商与耐克一同成长 。
独立时尚评论人 、曾任职于耐克的冷芸认为，耐克作为外资品牌进入中国市场 ，选择与经销商合作是常规路径 。通过一二级经销商体系搭建线上线下零售网络 ，帮助其实现了广泛的市场覆盖。
2017财年，耐克大中华区营收为42.37亿美元 ，这一数字在5年内翻倍 ，到2021财年达到82.9亿美元的峰值，同比增长24%。大中华区也一度是耐克全球最核心的增长引擎 。
滔搏的前身是百丽国际旗下的运动业务线 。1999年 ，滔搏与耐克建立业务联系 ，并在中国开设首家耐克单一品牌门店。按进货金额计算，滔搏是当时耐克在中国最大的零售合作伙伴及客户，同年开始与阿迪达斯合作 。
最新财报显示 ，耐克和阿迪达斯的收入占比为滔搏营收的85%以上 。
但从消费者的视角看 ，耐克在品牌扩张的过程中并未管控好价格。
从法律角度看，冷芸认为 ，品牌方对经销商的零售价格只有建议权限（内部一般称之为“建议零售价格 ”） ，并不能强制约束经销商的真实零售价格 。事实上，不同经销商各有经营策略 ，导致价格会有些许不同 。“中国市场的核心问题是零售业竞争策略非常单一 ，除了拼价似乎其他策略都难以起作用。 ”冷芸说，如果说线下实体店还可以通过提供体验和服务去竞争 ，电商则只有价格竞争 。在这个生态之下 ，经销商“卷 ”价格成为常态 。
价格体系混乱导致品牌危机，在运动鞋服行业早有前车之鉴。
2012年前后 ，国产运动品牌曾经历严重的库存危机 。经销商为回笼资金 ，大幅压价抛售，全渠道价格体系几乎崩溃，品牌自身的新品销售遭遇困难 ，形成恶性循环 。
当时 ，包括李宁在内的运动品牌不得不从经销商手中回购产品，以阻止价格不受控制地下滑。
一位经历2012年渠道变革的经销商回忆 ，库存压力加上电商冲击 ，实体店根本卖不动，新品在实体店也要打8折 ，线上同款低至5折 ，实体店沦为“网店试衣间 ”。
李宁公司当年推出金额最高达18亿元的“渠道复兴计划 ”，从经销商处回购2010年、2011年的存货 ，回购价格根据货品新旧程度定在四至五折区间 。
经销商称 ，回购让其有足够的资金购置新品，保证市场的新鲜度 。
以安踏为代表的本土品牌 ，通过并购和控股等方式加强了对线下渠道的管控 ，此后本土头部品牌基本将线上渠道权力收归自营。
在张庆看来，耐克等国际品牌长期依赖传统线下经销商，在经销商转型线上的过程中 ，其自身数字化体系尚未完备 ，逐步形成了多平台 、多渠道并行且价格混乱的局面 。
这家曾在中国市场遥遥领先的运动品牌之王，从2022财年开始突然降速 ，大中华区营收从2021财年82.9亿美元的峰值 ，下滑至2026财年的58.47亿美元，5年间累计减少约24亿美元 。
一家胜道耐克门店店员称 ，2021年该店月销售额曾达到300多万元 ，今年只有100多万元。记者走访发现，一家朝阳区滔博耐克门店销售额 ，截至当晚7点多 ，仅为209元——一件半袖T恤的钱 。为控制成本，从7月起该门店的人员配置 ，也已经从4人缩减至2人 。
在耐克放缓的这几年 ，中国消费者的心理和行为也发生了改变。中国户外运动爆发，始祖鸟 、北面等品牌在中国运动户外领域实现了大幅增长 。跑步运动也受到众多都市白领的喜爱，中国马拉松赛事火热 ，仅2025年一年全国就举办了近600场 。这条新生的赛道带动了李宁、特步、361度等国产品牌 ，他们通过产品迭代不断追赶耐克，HOKA 、ON等个性化跑鞋产品也在分流消费者。
冷芸认为 ，耐克收回线上权限 ，是对中国零售商业生态长期“卷”价格的否定，是在多重压力下对历史路径的修正 。
改革逻辑与本土落地
2020年 ，时任耐克CEO唐若修推动“消费者直接加速 ”（DTC）战略 ，强化数字化和直营渠道 。后来疫情加速了这个趋势，数字销售一度成为耐克的增长核心。
通过压缩普通批发渠道 ，耐克将资源集中到官网 、App和直营门店。事实证明 ，激进的DTC战略导致耐克业绩下滑、品牌形象受损 。
在耐克工作了32年 、已经退休的贺雁峰，2024年10月临危受命 ，重返公司担任CEO ，开启新一轮改革 。
上任2个月，贺雁峰曾公开承认，耐克失去了对运动的痴迷。随后 ，他以“回归运动 ，将运动员作为工作中心 ”为方向，开启了包括库存清理 、供应链重组和向性能驱动型创新在内的全面转型 。
在北美市场 ，贺雁峰推翻了前任遗留的DTC策略 ，并在2024年12月业绩会上承认耐克的数字业务已从“创造需求的平台变成一个捕捉现有需求、与批发伙伴竞争的平台 ”，必须纠正这一方向 。贺雁峰收回此前砍掉的近半零售合作伙伴关系 ，重新拥抱Foot Locker 、JD Sports 、Dick‘s Sporting Goods等批发伙伴。
此外 ，贺雁峰还改回了按品类划分业务的逻辑，将业务分为跑步、篮球 、训练 、足球和运动服装五条线；大面积推动权力分散与下放 ，前任高管留下的权力被一分为三：消费者和运动、市场营销 、产品创造 ，各提拔一位高管直接向他汇报 。
改革成效也初步显现，北美批发业务在2026财年第三季度增长11% ，耐克整体批发收入恢复增长 。贺雁峰称 ，北美市场已率先显示出与零售伙伴关系修复的迹象。
但中国市场有所不同 。中国移动互联网的高度普及 、电商平台的成熟与高效的物流体系，使得线上购物远比欧美市场便捷、高效且低成本，消费者的购买路径天然就是多元的 。在张庆看来 ，耐克在北美是“收直营、放批发 ” ，在中国则是“收线上权 、控经销商 ”。方向看似相反，逻辑实则一致：让渠道回归品牌可控的轨道 。
先是大中华区的管理层经历了剧烈变动 。2026年1月 ，耐克宣布董炜（Angela Dong）卸任耐克大中华区董事长兼CEO职务 ，接替她的是耐克25年老将申凯希。随后，变革的矛头指向了本地经销商的线上经销权。
在冷芸看来 ，耐克此次渠道改革在战略上正确 ，但战术上过于激进 。收回线上经销权对于耐克来说，操作层面最大的挑战并非来自电商运营 ，而是物流 。以滔搏为例 ，其拥有覆盖全国的门店网络和线上线下一体化的库存系统，使用的是同属百丽旗下的丽讯物流。消费者线上下单后 ，可由最近门店配货发货 。脱离这一体系 ，耐克无论是自建物流还是借助第三方，都很难在短期内复制同等全国网络及运营效率 。
鞋服行业品牌战略专家程伟雄认为，耐克本质上是品牌运营商 ，而非全链路零售商。线上直营收权在短期可以快速规范市场 、修复品牌质感；中长期却容易造成“线上归品牌直营、线下归渠道商分销 ”的割裂运营模式 ，将双线市场切割成两座孤岛，库存 、会员 、营销、流量等关键要素可能面临打通不畅的困境 。
想要重新证明自己 ，耐克最终还是要用创新产品说话 。
跑步是耐克首个进入战略调整的品类 ，全球跑步业务截至2026年5月31日已连续5个季度实现两位数增长，累计增长约10亿美元。在中国 ，耐克通过赛事体验 、零售场景和产品创新三个环节的紧密衔接 ，推动跑步品类实现中个位数增长 。
张庆认为，渠道变革无法替代产品创新和消费者洞察 。消费者已经发生变化 ，中国消费者对国际品牌从“仰视”转向“平视 ”；碳板 、超临界发泡等新材料新技术已普及 ，耐克缺乏革命性产品突破；经销商去库存压力导致线上价格混乱，进一步稀释了品牌溢价。
贺雁峰将这场转型比作接力赛：“我的任务是接过接力棒 ，并确保当我把它交出去时 ，情况比我接手时更好 。 ”
